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Gestão do talento

Oriunda no contexto organizacional actual relacionado com a globalização, no qual assuntos como liderança, gestão do desempenho, criatividade, inovação, produtividade e crescimento são temas fulcrais, a gestão de talentos é um dos maiores desafios actuais da gestão de pessoas.

A última recessão, obrigou as empresas a modificarem os seus modelos de negócios, quer do ponto de vista estratégico, quer na forma de desenhar e gerir os programas de gestão de talentos. Desde então, as organizações passaram a enfrentar novos desafios, nomeadamente a necessidade de responder às crescentes exigências dos colaboradores relativamente a questões como segurança, estabilidade e oportunidade de crescimento na carreira para os principais talentos e para os colaboradores com competências críticas para o negócio.

Assim, conseguir um maior comprometimento, uma retenção do talento e uma maior produtividade, só parece ser possível através da utilização de processos e metodologias que beneficiem mutuamente a empresa e o colaborador. A Gestão de Talento pode cumprir amplamente esse objectivo, ao tratar-se de uma abordagem organizacional que tem como objectivo a criação de valor nas equipas e nas empresas, através da identificação do potencial versus motivação dos seus colaboradores.

A gestão do talento organizacional, tem entre outros, os seguintes propósitos:
• Identificar o potencial / talento versus motivação de cada colaborador na organização
• Aproveitar o potencial / talento versus motivação de cada colaborador na organização
• Desenvolver o potencial / talento versus motivação de cada colaborador na organização
• Enquadrar (manter, alocar e realocar) com adequação o colaborador à função, à equipa ou área da empresa conforme o seu potencial / talento versus motivação, salvaguardando as necessidades organizacionais
• Reter o colaborador conforme o seu potencial / talento versus motivação, salvaguardando as necessidades organizacionais
• Validar métodos e processos de avaliação utilizados pela empresa com os seus colaboradores
• Permitir um feedback efectivo e genuíno sobre o desempenho dos seus colaboradores
• Decidir sobre a implementação de estratégias de reconhecimento e recompensa aos seus colaboradores
• Promover o desenvolvimento individualizado e o acompanhamento dos seus líderes e equipas
• Garantir de uma forma sistemática a satisfação dos seus colaboradores

Mas afinal em que consiste a gestão de talento?
Gerir talento é identificar capacidades para adquirir novas competências, mas também diz respeito a reconhecer conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que podem ser optimizados de modo a criar o fit entre organização e o colaborador. É com a criação e manutenção da motivação dos colaboradores que se consegue contribuir favoravelmente para o alcance dos objectivos organizacionais, impulsionando o negócio.

O grande desafio da equipa de liderança em conjunto com a Direcção de Recursos Humanos e nunca exclusivamente do Departamento de Recursos Humanos, é identificar o potencial/talento versus motivação de cada colaborador de modo a orientá-lo e consequentemente apostar no seu desenvolvimento. Convém salientar que as equipas de alto desempenho são aquelas que aliam elevado grau de competência a elevados níveis de motivação.

São vários os modelos que podem servir de base à gestão de talento organizacional, sendo que é fundamental que sejam sempre feitos ajustes ao modelo, para que este encaixe na perfeição na organização. Partindo do pressuposto que talento pode ser descrito como a integração plena da competência e motivação dos seus colaboradores com visão estratégica da empresa, os principais objectivos de um qualquer modelo de gestão de talentos devem ser: Identificar, avaliar e implementar um conjunto de acções que favoreça, um alinhamento entre a visão estratégica da empesa e o talento dos seus colaboradores de modo a conseguir um match entre as verdadeiras necessidades da empresa e o potencial (talento) dos seus colaboradores. Verifica-se, por isso um enfoque na liderança da empresa, uma vez que é esta a principal responsável por poder fazer acontecer que um conjunto de esforços seja operado no sentido de uma tomada de decisão rigorosa e transparente.

Ainda que premente, a gestão de talento faz parte do dia-a-dia da sua organização? E se a resposta for negativa, reflicta no motivo e nas implicações que pode ter.

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Estão abertas as candidaturas ao SI inovação produtiva para a região de Lisboa

A implementação do presente Sistema de incentivos, SI Inovação, no âmbito do PT 2020 tem criado uma importante dinâmica no investimento empresarial, que assume particular relevância ao nível das PME, construindo-se adicionalmente como um instrumento de criação de valor nos territórios.

Assim as PME que se proponham investir com projetos elegíveis no SI Inovação do Portugal 2020, no presente Aviso, beneficiarão logo à partida de uma componente de incentivo não reembolsável (anteriormente apenas atribuída sob a forma de isenção de reembolso após a aferição do cumprimento dos resultados), mantendo-se o incentivo reembolsável sem juros.

Tendo por base este enquadramento estratégico, o objetivo doconcurso consiste em dar continuidade à atração de novo investimento empresarial, através da tipologia designada por “Inovação Empresarial”,concedendo apoios financeiros a projetos que contribuam para o Reforço da capacitação empresarial das PME.

Desta forma, as candidaturas para serem consideradas elegíveis ao presente concurso devem demonstrar o seu contributo para a prossecução dos objetivos e prioridades acima enunciados.

Ao abrigo deste concurso o prazo para a apresentação de candidatura decorre até ao dia 29 de novembro de 2019 (19 horas).
https://www.compete2020.gov.pt/Avisos/detalhe/AAC_18-SI-2019

Contacte-nos para efectuarmos a análise prévia gratuita de enquadramento e de viabilidade do projecto ao Portugal 2020.

A sustentabilidade como motor de inovação

Muitas empresas estão convencidas de que, quanto mais correctas se tornarem ambientalmente, mais afectada será a sua competitividade, pelo aumento provocado nos custos, sem contrapartidas financeiras imediatas.

Os gestores apresentam uma panóplia de motivos para evitarem o desenvolvimento de operações mais sustentáveis. Desde logo, apontam o receio que tornar as operações sustentáveis e criar produtos “verdes”, colocarias as suas empresas em desvantagem, relativamente a concorrentes localizados essencialmente, em países em desenvolvimento, que não estão sujeitos a tantos condicionalismos em torno da responsabilidade social. Outro motivo apontado é que os fornecedores não garantem inputs “verdes”, nem transparência nos seus processos de fabrico. Outro, ainda, é que a produção sustentável exigiria novos equipamentos e processos. Por último, o cliente não estaria disposto a pagar por produtos ecologicamente correctos. Assim, a maioria dos gestores, trata a necessidade de tornar o negócio sustentável como responsabilidade social empresarial, desvinculada de objectivos comerciais.

Assim, não é surpresa que a luta para salvar o planeta pareça uma batalha campal entre governos e empresas, entre empresas e associações defensoras da sustentabilidade e, às vezes, entre estas associações e governos. Uma das soluções sugerida por especialistas em políticas públicas e activistas ambientais, passa por aumentar e endurecer a regulamentação, sob a tese de que as medidas voluntárias dificilmente serão suficientes. Outro grupo sugere que se deve despertar na população esta necessidade, para que esta obrigue as empresas a serem sustentáveis. Embora sejam necessárias alterações a nível da regulamentação legal e da educação / sensibilização da população, o risco de que não consigam resolver o problema de forma rápida e cabal, é muito elevado.

Os executivos agem como se tivessem de escolher entre os benefícios essencialmente sociais de criar produtos ou processos sustentáveis e o custo financeiro que essa decisão acarreta. Mas isso não é totalmente verdade. Um estudo conduzido em empresas de grande dimensão, sobre o impacto das iniciativas de sustentabilidade, demonstrou que a sustentabilidade é uma fonte de inovações organizacionais e tecnológicas capazes de gerar tanto receita, como lucro. Os custos de uma empresa ambientalmente correcta são menores, porque estas utilizam os recursos de forma mais eficiente (p.e. menos recursos, menos resíduos, reaproveitamento dos resíduos, etc.). A eficiência na utilização dos recursos e a optimização dos processos, pode conduzir a receitas adicionais, geradas por produtos melhores, ou pela criação de novos produtos, ou mesmo negócios. As empresas inteligentes já tratam a questão da sustentabilidade, como a nova fronteira da inovação. A procura da sustentabilidade começa a transformar o cenário competitivo, o que obrigará a empresa a encarar de outra maneira produtos, tecnologias, processos e modelos de negócios. A chave do progresso, sobretudo em tempos de crise ou em tempos em que a concorrência é cada vez mais global, é a inovação. Ao tratarem a sustentabilidade como uma meta, as empresas pioneiras vão adquirir competências que as empresas concorrentes terão dificuldade para equiparar. Essa vantagem competitiva será de grande valia, pois a sustentabilidade sempre fará parte do desenvolvimento.

O caminho da sustentabilidade não se afigura fácil, o que não significa que enquanto gestor, este não deve fazer parte, o mais rápido possível, da sua lista de preocupações e metas organizacionais. Para iniciar este processo, pode seguir cinco regras simples:

1) Não comece pelo presente. O melhor é começar no futuro. Quando chegar a um consenso sobre a forma que o futuro assumirá, a direcção da empresa pode trazer esse futuro para o presente.

2) Aprenda, antes de investir. Comece devagar, aprenda depressa e escale rapidamente.

3) Reajuste o plano, sem esquecer onde quer chegar. O percurso não vai ser linear, mas os ajustes não o devem afastar da meta que pretende alcançar.

4) Estabeleça parcerias. Mais importante do que fazer o caminho sozinho, é fazê-lo rápido. Aproveite o know-how dos parceiros e inove de forma mais rápida.

5) Se tiver presença mundial, use-a para experimentar. Aproveite a presença em mercados menos regulamentados para experimentar e depois transfira a inovação para os mercados mais desenvolvidos.