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Era uma vez

Um povo de um planeta distante, que insistia em viver num ritmo acelerado. A falta de tempo era crescente, mesmo reduzindo o seu tempo de descanso, com todas as implicações que isso pudesse vir a ter na sua saúde física e mental, continuavam a não ter tempo para si e para o que era mais importante para eles, dado o ritmo frenético que iam impondo à forma como viviam as suas vidas, sem muitas vezes, terem real consciência disso. Andavam sempre a correr e só paravam quando a vida lhes pregava uma partida e aí, afinal passavam a ter todo o tempo do mundo. Passavam dias, meses e anos sem falar ou estar com familiares e amigos de quem de facto gostavam, sob pretexto que estavam tão ocupados nesse dia, que no dia seguinte certamente o iriam fazer. Trabalhavam quase todos os dias da semana e na maior parte dos dias em que não trabalhavam, estavam a organizar-se para poderem voltar à corrida da semana. Lutava-se muito neste planeta pelo ter, pelo poder e muito pouco pelo ser, tanto que estavam convencidos que nada seria capaz de lhes abalar a base das necessidades da pirâmide de Maslow (fisiologia e a segurança). Até que um dia, vindo não sabem bem de onde, apareceu uma criatura invisível, que fez com que o planeta parasse, começaram a ficar doentes, perderam-se muitas vidas e aí começaram a ter que reflectir sobre o que de facto é o mais importante e se as necessidades do topo da pirâmide, por si só, justificam os seus comportamentos.

Esta parábola pode ilustrar o momento mais delicado e desafiante em termos de humanidade, sociedade e económico também, que estamos a atravessar. Desejo que o ultrapassemos com o menor número de perdas humanas e materiais possíveis e que voltemos a ter a liberdade de podermos sair à rua, sem limitações legislativas e principalmente sem restrições a nível fisiológico e de segurança.

Creio que quase todas as pessoas, já ouviram pelo menos falar da pirâmide de Maslow, de qualquer forma, vou contextualizar. Abraham Maslow (1908-1970), foi um psicólogo americano, que ficou conhecido pelo desenvolvimento da chamada Teoria das Necessidades Humanas ou Pirâmide de Maslow. Esta pirâmide resumidamente dá-nos a seguinte informação: as pessoas têm um conjunto de necessidades diferentes, que se sobrepõem umas às outras hierarquicamente. Assim, ao superarem uma necessidade (uma camada da pirâmide), a motivação da pessoa é redireccionada para a camada seguinte. As principais motivações do ser humano estão relacionadas, em primeiro lugar com a sua fisiologia (base da pirâmide), em segundo à segurança, em terceiro aos seus relacionamentos, em quarto à sua auto-estima e, por último, à sua realização pessoal (topo da pirâmide).

Pela primeira vez na nossa vida, estamos de forma global a sentir que as necessidades mais básicas ao nível da fisiologia e da segurança estão em causa, provocando-nos sentimentos estranhos e desagradáveis, nunca antes experimentadas pela maioria das pessoas, pelo menos, durante tanto tempo. O que dávamos como adquirido, afinal não o é, obrigando-nos da pior forma, a reordenar as nossos motivações, vemo-nos forçados a tirar o foco, a motivação nas necessidades situadas do meio para o topo da pirâmide, para nos focarmos no mais básico, a sobrevivência.

Estou certa, que vamos ultrapassar esta fase e que a humanidade vai continuar a existir, mas não sou utópica ou sonhadora, para achar que vamos todos ficar bem e que o mundo se vai tornar num sítio idílico, em que fomentará a cooperação, a empatia, o respeito… Infelizmente não vamos ficar todos bem, ainda que tenha a esperança que iremos quase todos sobreviver. Vamos sair disto, mais pobres emocional e financeiramente e principalmente mais sofridos, com todas as consequências que daí irão advir.

Sou economista, de formação, e gestora de profissão, por isso, é-me difícil não tentar antecipar o como será depois do vírus. Já ouvimos especialistas de todas as áreas, com diferentes conclusões, ainda que com uma tendência generalizada para o alarmismo. O pânico, não ajuda a tomar boas decisões e até nos pode pôr doentes. Se olharmos para os últimos 100 anos passaram-se muitas crises e todas elas foram ultrapassadas, não obstante, as dificuldades não serem as mesmas para todos.

Agora sem alarmismo e com o que me parece uma perspectiva realista, as empresas vão passar por muitas dificuldades, muitas empresas vão falir, algumas vão prosperar e a maior parte vai sobreviver, muitas pessoas vão perder os empregos e muitas vão encontrar outros, muitas pessoas vão empreender e criar o próprio negócio e mais importante do que tudo isso, é que paulatinamente vamos todos recuperando, somos capazes de vencer mais este desafio. Tenho uma réstia de esperança que esta luta desenfreada pela sobrevivência económica, não nos faça regredir completamente, enquanto seres humanos; vamos ser mais prósperos economicamente, mas não nos esqueçamos, que os fins não justificam todos os meios.

 

Artigo de Daniela Moreira, publicado na Revista Start & Go (Abril 2020) – página 21

 

Candidaturas Portugal 2020 – Novos prazos

  1. Foram já prorrogados ou encontram-se em processo de prorrogação os prazos para submissão de candidaturas em diversos Concursos do Portugal2020, em particular:
  • Aviso n.º 17/SI/2019 – I&DT | Copromoção: nova data de Fecho 31.05.2020
  • Aviso n.º 01/SI/2020 – Internacionalização PME | Projetos Individuais

  • Aviso n.º 07/SI/2020 – Inovação Produtiva | Outras Regiões

  • Aviso n.º 08/SI/2020 – Inovação Produtiva | Territórios de Baixa Densidade

  • Aviso n.º 09/SI/2020 – Empreendedorismo Qualificado e Criativo

Estamos ao seu dispor para ajudarmos a enquadrar os seus projetos. Contacte-nos: geral@bws-consulting.pt | 220 994 894

Gestão do talento

Oriunda no contexto organizacional actual relacionado com a globalização, no qual assuntos como liderança, gestão do desempenho, criatividade, inovação, produtividade e crescimento são temas fulcrais, a gestão de talentos é um dos maiores desafios actuais da gestão de pessoas.

A última recessão, obrigou as empresas a modificarem os seus modelos de negócios, quer do ponto de vista estratégico, quer na forma de desenhar e gerir os programas de gestão de talentos. Desde então, as organizações passaram a enfrentar novos desafios, nomeadamente a necessidade de responder às crescentes exigências dos colaboradores relativamente a questões como segurança, estabilidade e oportunidade de crescimento na carreira para os principais talentos e para os colaboradores com competências críticas para o negócio.

Assim, conseguir um maior comprometimento, uma retenção do talento e uma maior produtividade, só parece ser possível através da utilização de processos e metodologias que beneficiem mutuamente a empresa e o colaborador. A Gestão de Talento pode cumprir amplamente esse objectivo, ao tratar-se de uma abordagem organizacional que tem como objectivo a criação de valor nas equipas e nas empresas, através da identificação do potencial versus motivação dos seus colaboradores.

A gestão do talento organizacional, tem entre outros, os seguintes propósitos:
• Identificar o potencial / talento versus motivação de cada colaborador na organização
• Aproveitar o potencial / talento versus motivação de cada colaborador na organização
• Desenvolver o potencial / talento versus motivação de cada colaborador na organização
• Enquadrar (manter, alocar e realocar) com adequação o colaborador à função, à equipa ou área da empresa conforme o seu potencial / talento versus motivação, salvaguardando as necessidades organizacionais
• Reter o colaborador conforme o seu potencial / talento versus motivação, salvaguardando as necessidades organizacionais
• Validar métodos e processos de avaliação utilizados pela empresa com os seus colaboradores
• Permitir um feedback efectivo e genuíno sobre o desempenho dos seus colaboradores
• Decidir sobre a implementação de estratégias de reconhecimento e recompensa aos seus colaboradores
• Promover o desenvolvimento individualizado e o acompanhamento dos seus líderes e equipas
• Garantir de uma forma sistemática a satisfação dos seus colaboradores

Mas afinal em que consiste a gestão de talento?
Gerir talento é identificar capacidades para adquirir novas competências, mas também diz respeito a reconhecer conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que podem ser optimizados de modo a criar o fit entre organização e o colaborador. É com a criação e manutenção da motivação dos colaboradores que se consegue contribuir favoravelmente para o alcance dos objectivos organizacionais, impulsionando o negócio.

O grande desafio da equipa de liderança em conjunto com a Direcção de Recursos Humanos e nunca exclusivamente do Departamento de Recursos Humanos, é identificar o potencial/talento versus motivação de cada colaborador de modo a orientá-lo e consequentemente apostar no seu desenvolvimento. Convém salientar que as equipas de alto desempenho são aquelas que aliam elevado grau de competência a elevados níveis de motivação.

São vários os modelos que podem servir de base à gestão de talento organizacional, sendo que é fundamental que sejam sempre feitos ajustes ao modelo, para que este encaixe na perfeição na organização. Partindo do pressuposto que talento pode ser descrito como a integração plena da competência e motivação dos seus colaboradores com visão estratégica da empresa, os principais objectivos de um qualquer modelo de gestão de talentos devem ser: Identificar, avaliar e implementar um conjunto de acções que favoreça, um alinhamento entre a visão estratégica da empesa e o talento dos seus colaboradores de modo a conseguir um match entre as verdadeiras necessidades da empresa e o potencial (talento) dos seus colaboradores. Verifica-se, por isso um enfoque na liderança da empresa, uma vez que é esta a principal responsável por poder fazer acontecer que um conjunto de esforços seja operado no sentido de uma tomada de decisão rigorosa e transparente.

Ainda que premente, a gestão de talento faz parte do dia-a-dia da sua organização? E se a resposta for negativa, reflicta no motivo e nas implicações que pode ter.

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Estão abertas as candidaturas ao SI inovação produtiva para a região de Lisboa

A implementação do presente Sistema de incentivos, SI Inovação, no âmbito do PT 2020 tem criado uma importante dinâmica no investimento empresarial, que assume particular relevância ao nível das PME, construindo-se adicionalmente como um instrumento de criação de valor nos territórios.

Assim as PME que se proponham investir com projetos elegíveis no SI Inovação do Portugal 2020, no presente Aviso, beneficiarão logo à partida de uma componente de incentivo não reembolsável (anteriormente apenas atribuída sob a forma de isenção de reembolso após a aferição do cumprimento dos resultados), mantendo-se o incentivo reembolsável sem juros.

Tendo por base este enquadramento estratégico, o objetivo doconcurso consiste em dar continuidade à atração de novo investimento empresarial, através da tipologia designada por “Inovação Empresarial”,concedendo apoios financeiros a projetos que contribuam para o Reforço da capacitação empresarial das PME.

Desta forma, as candidaturas para serem consideradas elegíveis ao presente concurso devem demonstrar o seu contributo para a prossecução dos objetivos e prioridades acima enunciados.

Ao abrigo deste concurso o prazo para a apresentação de candidatura decorre até ao dia 29 de novembro de 2019 (19 horas).
https://www.compete2020.gov.pt/Avisos/detalhe/AAC_18-SI-2019

Contacte-nos para efectuarmos a análise prévia gratuita de enquadramento e de viabilidade do projecto ao Portugal 2020.

A sustentabilidade como motor de inovação

Muitas empresas estão convencidas de que, quanto mais correctas se tornarem ambientalmente, mais afectada será a sua competitividade, pelo aumento provocado nos custos, sem contrapartidas financeiras imediatas.

Os gestores apresentam uma panóplia de motivos para evitarem o desenvolvimento de operações mais sustentáveis. Desde logo, apontam o receio que tornar as operações sustentáveis e criar produtos “verdes”, colocarias as suas empresas em desvantagem, relativamente a concorrentes localizados essencialmente, em países em desenvolvimento, que não estão sujeitos a tantos condicionalismos em torno da responsabilidade social. Outro motivo apontado é que os fornecedores não garantem inputs “verdes”, nem transparência nos seus processos de fabrico. Outro, ainda, é que a produção sustentável exigiria novos equipamentos e processos. Por último, o cliente não estaria disposto a pagar por produtos ecologicamente correctos. Assim, a maioria dos gestores, trata a necessidade de tornar o negócio sustentável como responsabilidade social empresarial, desvinculada de objectivos comerciais.

Assim, não é surpresa que a luta para salvar o planeta pareça uma batalha campal entre governos e empresas, entre empresas e associações defensoras da sustentabilidade e, às vezes, entre estas associações e governos. Uma das soluções sugerida por especialistas em políticas públicas e activistas ambientais, passa por aumentar e endurecer a regulamentação, sob a tese de que as medidas voluntárias dificilmente serão suficientes. Outro grupo sugere que se deve despertar na população esta necessidade, para que esta obrigue as empresas a serem sustentáveis. Embora sejam necessárias alterações a nível da regulamentação legal e da educação / sensibilização da população, o risco de que não consigam resolver o problema de forma rápida e cabal, é muito elevado.

Os executivos agem como se tivessem de escolher entre os benefícios essencialmente sociais de criar produtos ou processos sustentáveis e o custo financeiro que essa decisão acarreta. Mas isso não é totalmente verdade. Um estudo conduzido em empresas de grande dimensão, sobre o impacto das iniciativas de sustentabilidade, demonstrou que a sustentabilidade é uma fonte de inovações organizacionais e tecnológicas capazes de gerar tanto receita, como lucro. Os custos de uma empresa ambientalmente correcta são menores, porque estas utilizam os recursos de forma mais eficiente (p.e. menos recursos, menos resíduos, reaproveitamento dos resíduos, etc.). A eficiência na utilização dos recursos e a optimização dos processos, pode conduzir a receitas adicionais, geradas por produtos melhores, ou pela criação de novos produtos, ou mesmo negócios. As empresas inteligentes já tratam a questão da sustentabilidade, como a nova fronteira da inovação. A procura da sustentabilidade começa a transformar o cenário competitivo, o que obrigará a empresa a encarar de outra maneira produtos, tecnologias, processos e modelos de negócios. A chave do progresso, sobretudo em tempos de crise ou em tempos em que a concorrência é cada vez mais global, é a inovação. Ao tratarem a sustentabilidade como uma meta, as empresas pioneiras vão adquirir competências que as empresas concorrentes terão dificuldade para equiparar. Essa vantagem competitiva será de grande valia, pois a sustentabilidade sempre fará parte do desenvolvimento.

O caminho da sustentabilidade não se afigura fácil, o que não significa que enquanto gestor, este não deve fazer parte, o mais rápido possível, da sua lista de preocupações e metas organizacionais. Para iniciar este processo, pode seguir cinco regras simples:

1) Não comece pelo presente. O melhor é começar no futuro. Quando chegar a um consenso sobre a forma que o futuro assumirá, a direcção da empresa pode trazer esse futuro para o presente.

2) Aprenda, antes de investir. Comece devagar, aprenda depressa e escale rapidamente.

3) Reajuste o plano, sem esquecer onde quer chegar. O percurso não vai ser linear, mas os ajustes não o devem afastar da meta que pretende alcançar.

4) Estabeleça parcerias. Mais importante do que fazer o caminho sozinho, é fazê-lo rápido. Aproveite o know-how dos parceiros e inove de forma mais rápida.

5) Se tiver presença mundial, use-a para experimentar. Aproveite a presença em mercados menos regulamentados para experimentar e depois transfira a inovação para os mercados mais desenvolvidos.